Elie Cohen - directeur de recherche au CNRS, professeur à Sciences Po et membre du CAE

Communication

Air France, la stratégie perdant-perdant

La Croix, juin 1998.

Il ne sert à rien de vitupérer contre les pilotes comme le fait une presse unanime, d’agiter la menace de la réquisition comme le fait une opposition qu’on a connue plus pusillanime quand elle était au pouvoir, ou de manifester une intransigeance insoutenable quand on a été nommé, comme M.Spinetta, pour « composer » .

La crise actuelle est en effet le produit direct de 10 ans d’atermoiements politiques, stratégiques et organisationnels. Il y a 10 ans déjà, J.Friedman, alors Président, propose d’ouvrir le capital de l’entreprise, il sait que le cours de bourse est un juge de paix avec lequel même les pilotes doivent apprendre à composer et il observe que la déréglementation partie des Etats Unis au début des années 80 va modifier la donne du secteur. Le krach boursier de 1987 puis l’arrivée de la gauche au pouvoir en 1988 éloignent la perspective du changement de statut. Exit Friedman.

A partir de 1988, la commission européenne entreprend la déréglementation progressive du transport aérien. Au lieu d’inciter Air France à se préparer à cette évolution majeure, l’Etat c’est à dire la DGAC s’emploie à protéger Air France contre les empiétements de Bruxelles, à favoriser la constitution d’un monopole national par la reprise d’UTA et d’Air Inter et à réserver l’usage des meilleurs créneaux des aéroports parisiens au Groupe Air France. Sur le moment cette stratégie de gribouille ne produit pas d’effets car de 88 à 90 le transport aérien connaît une très forte croissance qui incite Air France à accroître sa capacité de transport par achat massif d’avions.

Le retournement du marché révélé par la guerre du Golfe va plonger Air France dans une crise que tout laissait prévoir mais que les acteurs de l’époque, les Spinetta, Gourgeon, Attali et autres... n’avaient pas vu venir.

En effet pendant que l’entreprise gérait de manière chaotique la croissance, le monde du transport aérien connaissait une triple révolution : technologique avec la constitution de systèmes d’information puissants et intégrés comme Sabre, Amadeus ou Galileo ; commerciale avec le « yield management » qui permet l’optimisation de la recette par siège ; organisationnelle avec la mise au point de structures « hubs and spokes » qui consistent à rabattre la clientèle sur de grandes plates-formes aéroportuaires pour intégrer trafic local et international et optimiser la gestion du matériel. Entre 91 et 93 le groupe Air France ne tire aucun profit des concentrations réalisées puisqu’il ne rationalise, ni ne regroupe les actifs et les personnels pour mieux les gérer. Le conglomérat de corporations qui contrôlait AF avait tout fait pour qu’il en soit ainsi. Pire encore, pour obtenir l’autorisation de Bruxelles pour sa stratégie de concentration B.Attali accepte la déréglementation anticipée des lignes millionnaires. Air France affronte donc dans un état d’impréparation totale la crise de 91.

De 1991 à 1993 l’entreprise essaie désespérément de réduire ses coûts, d’adapter ses structures, de colmater les brèches en cédant des actifs. Rien n’y fait ; l’arrivée au pouvoir d’E Balladur va précipiter la crise puisque l’entreprise sera soumise à une injonction paradoxale : réduire les pertes mais en préservant la paix sociale ! Pari impossible à tenir qui conduit B.Attali à durcir ses plans sociaux pour obéir à sa tutelle, à préserver les pilotes pour éviter la grève, il finira par obtenir la grève insurrectionnelle des personnels au sol. Exit Attali.

Arrive Christian Blanc, un Président politique, qui aime les rapports de force. En quelques mois il jette les bases du renouveau. Avec le référendum, il établit une démocratie directe et déstabilise d’emblée le système corporatiste qui régissait l’entreprise. Avec la révolution commerciale, il dessine une perspective de croissance. Avec les partenariats stratégiques, il programme la globalisation de la firme. Avec la recapitalisation et les trains d’économie qu’il fait adopter, il assainit financièrement l’entreprise. Mais c’est la privatisation qui constitue la pièce maîtresse de son dispositif. Celle-ci en effet devait permettre tout à la fois de couper les ponts avec l’Etat, de responsabiliser et de mobiliser les pilotes, de faciliter les alliances et de mettre en accord statut et réalité économique. La dissolution par Jacques Chirac de l’Assemblée Nationale va arrêter net le processus de privatisation engagé. Dans le bras de fer qui suit entre Lionel Jospin détenteur de la légitimité politique et Christian Blanc, Président d’une entreprise publique contrôlée à 100% par l’Etat, ce dernier ne pouvait que renoncer ou démissionner. Exit C.Blanc.

La perspective de la privatisation écartée, un ministre communiste qui voulait gouverner, un nouveau Président qui agitait le concept inadéquat de « service public » dans le transport aérien : toutes les conditions étaient réunies pour que les pilotes desserrent l’étreinte mortelle et se livrent au jeu qui leur avait tant réussi du chantage effronté. Que faire à présent ? Céder pour partie aux pilotes est probablement inévitable mais il ne tient qu’au Gouvernement de transformer ce recul provisoire en avancée décisive en préparant rapidement la privatisation intégrale de l’entreprise.

Le cas Air France est exemplaire à un triple titre, il illustre le fait que les solutions longtemps différées ne règlent rien et aggravent le coût payé par tous les acteurs quand l’heure de l’adaptation sonne, il démontre qu’une décision politiquement légitime mais économiquement absurde finit par produire des effets industriels et sociaux délétères, il montre comment dans certains contextes le choix ne peut se faire qu’entre des mauvaises solutions.

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