Elie Cohen - directeur de recherche au CNRS, professeur à Sciences Po et membre du CAE

Communication

Places de marché et productivité des entreprises

Le Nouvel Hebdo, avril 2001.

La baisse continue des valeurs de l’internet fait problème d’un triple point de vue boursier, économique et technologique. Dans cette descente aux enfers, le sort d’Ariba, Commerce One, et i2 mérite un traitement singulier. Autant on pouvait comprendre la disparition de dot.com inconsistantes de B2C sans modèle économique soutenable, ni projet industriel, autant l’inexorable affaissement de sociétés proposant des logiciels de gestion de places de marché questionne. Faut-il y voire la marque de la faiblesse d’un modèle économique, une illustration supplémentaire de la sous-estimation des échelles de temps ou une mise en cause de l’idée même d’un bouleversement des fonctions achat des entreprises.

Le modèle économique des entreprises de B2B était basé sur l’idée qu’une société maîtrisant un logiciel spécifique allait fédérer une profession, intégrer ses bases de données, gérer sa place de marché et se rémunérer à taux fixe sur chaque transaction. La plate-forme, elle-même, avait vocation à être détenue par la société B2B , les professionnels et être cotée en bourse. Comme on projetait à l’horizon 2005 , 20000 places de marché réalisant 2000 milliards de dollars de chiffre d’affaires, on comprend l’exubérance irrationnelle des marchés. Ce scénario ne se réalisera pas et dès lors la question se déplace du modèle économique des Ariba et autres i2 vers celui des Covisint et autres GlobalNetExchange -GNX-.

Si l’on veut évaluer les chances de succès de ces plate-formes, il importe de répondre à 3 questions : A quel besoin répondent-elles ? Comment prévenir les risques de collusion ? Comment les faire coexister entre elles et avec celles des firmes ? On voit bien les bénéfices que peuvent tirer les entreprises de distribution à une standardisation, homogénéisation et intégration des bases de données de leurs fournisseurs. On voit bien l’intérêt de ces mêmes entreprises à développer des achats spots avec enchères inversées. On voit enfin les opportunités en termes de gestion des stocks et des flux logistiques d’un tel système. Mais à l’inverse les risques de pressions sur les fournisseurs dès lors que sont constituées ces mega-centrales d’achat sont immenses. D’où la diversité des réponses apportées même dans le secteur de la distribution : WalMart fait bande à part, GNX n’a pas regroupé l’ensemble de la profession et a suscité la naissance d’un rival, World Wide Retail Exchange. Seules des plateformes neutres traitant des produits banalisés avec des murailles de chine entre concurrents peuvent donc durer sans s’attirer les foudres des autorités de la Concurrence.

Pourtant c’est dans l’achat aux équipementiers de composants, voire de modules stratégiques que les ensembliers de l’automobile ou de l’aéronautique ont conçu des places de marché particulièrement ambitieuses. On ne comprend pas les Covisint et autres Exostar sans cette ambition. La question est loin d’être tranchée mais elle conditionne l’avenir des places de marché et même du B2B : selon les développements observés on pourra au minimum parler d’optimisation de la fonction achats des entreprises et au maximum assister à un développement sans précédent de l’externalisation. La fonction achats est celle qui a le moins évolué dans l’entreprise, certes l’EDI a permis une premère rationalisation de la chaîne des achats, mais on a vite buté sur les limites de systèmes propriétaires. Avec le web-EDI, l’entreprise élargit considérablement le cercle des fournisseurs-compatibles. Avec la place de marché l’intégration des systèmes d’information-facturation-logistique fournit une étape supplémentaire totalement automatisée.

Si les places de marché ont un avenir, l’analyse suggère que les échelles de temps et de coût sont à réviser fortement à la hausse

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