L’entreprise européenne de défense verra-t-elle le jour ?

Le Gouvernement français vient de decider de maintenir l’ensemble des programmes d’armement, de demander un effort de compression des coûts aux industriels et d’augmenter le budget d’acquisition à 85 milliards de F. Au même moment les grands industriels européens du secteur (Bae, Dasa, Aerospatiale) et leurs gouvernements respectifs s’entendaient pour donner une impulsion décisive à la constitution d’une grande société européenne civile et militaire (« E ») ayant vocation à regrouper l’ensemble des moyens européens dans l’aéronautique et l’espace. La raison l’aurait elle définitivement emporté sur les intérêts nationaux ? On aimerait le croire tant la nécessité et l’urgence commandent la réalisation d’une telle entreprise.

Une industrie fragmentée et surcapacitaire, dont les marchés se contractent du fait de la déflation des budgets d’équipement des armées occidentales, dont les coûts de R&D s’envolent, dont les clients réclament une baisse des prix unitaires a vocation à comprimer ses coûts, à supprimer les équipements et les sites redondants, à rationaliser les structures et à élaguer les états majors. Mais en même temps une industrie de souveraineté, fortement ancrée dans des territoires nationaux, et qui multiplie en son sein au niveau européen des alliances basées sur le principe du « juste retour » n’est pas a priori bien armée pour procéder aux restructurations nécessaires. Ce dilemme a paralysé jusqu’ici les Gouvernements, mais la montée en puissance de l’industrie américaine, son agressivité commerciale et le risque de voir l’industrie européenne se fondre dans des ensembles sous leadership américain ont hâté la prise de conscience.

La constitution de la société « E » pose un problème de périmètre, d’articulation avec les Etats et leurs agences d’armement, de management, de retombées sociales et avant tout de structure actionnariale.

Choisir la stratégie la grande fusion dans une entreprise européenne intégrée c’est prendre de plein fouet les problèmes nés de l’hétérogénéité des logiques d’entreprise et de structures actionnariales puisque coexistent aujourd’hui dans le secteur les trois grandes variétés capitalistes européennes : le modèle français d’actionnariat public avec Aerospatiale dont la logique et technique et politique, le modèle anglais centré sur les marchés financiers avec Bae contrôlée par les fonds de pension et le modèle allemand des konzerns industriels appuyés par leur « hausbank » avec DASA. Fusionner de telles compagnies quand bien mêmes seraient réglés au préalable les questions du périmètre et de l’évaluation reviendrait à introduire dans la structure du capital deux blocs homogènes d’actionnaires l’un malgré tout privé (Dasa) et l’autre public (Etat français) et une myriade de petits actionnaires anglais.

La question du périmètre : L’expérience des restructurations menées aux Etats Unis enseigne qu’ après différentes phases de consolidation horizontale, source d’économies d’échelle les groupes de défense se sont intégrés verticalement. Très concrètement cette évolution pose le problème de la place qui pourrait être faite dans la société « E » à Lagardère et aux activités électronique de défense de Bae et Dasa. S’agissant des missiles, pour prendre un exemple, on voit bien l’alternative entre une structure bipolaire qui s’organise autour de Matra-Bae Dynamics d’un côté et d’Aerospatiale-Thomson de l’autre ou unipolaire par fusion des deux entités et mise en concurrence pour les programmes nouveaux avec un missilier américain. Il va de soi alors que dans la société « E » Lagardère a toute sa place.

La question de la valorisation des actifs Le formidable parcours boursier de BAE et GEC et leur excellente rentabilité interne pour des raisons qui tiennent à la composition de leur portefeuille d’activités, au mode de financement de la recherche et à des rationalisations précoces pose problème dès lors que la fusion est envisagée au sein d’une société « E ». A l’inverse le portefeuille produits d’Aerospatiale est plus civil que militaire, la structure financière a toujours été déséquilibrée, les ajustements sociaux ont toujours été différés et les coûts de développement autofinancés plus importants. Bref la rentabilité ne fut jamais l’objectif premier de l’entreprise. En cas de fusion une partie du fantastique écart que révèlent les valorisations boursières constatées ou implicites seraient corrigé mais seule une logique de marché clairement adoptée par les acteurs nationaux de l’industrie de défense permettrait le décollage des valorisations des apports.

La question de l’actionnariat de « E ». Si pour des raisons de symbolique politique, la France maintenait l’exigence du contrôle public d’Aerospatiale et donc de la Société « E » alors celle-ci ne verra pas le jour et on assistera à une multiplication de sociétés spécialisées coiffées par des holdings financières évidées. L’édifice institutionnel baroque qui voit l’Etat français être à la fois l’acheteur, l’actionnaire, le financier de la recherche et l’entreprise être à la fois un stratège impuissant, une entreprise sans réel actionnaire et un acteur progressivement dépossédé de ses outils de conception et de production au profit de filiales intégrées, un tel édifice donc persisterait, accélérant ainsi le déclin de l’industrie française et européenne de défense. Car il est faux de penser que Bae et Dasa n’ont pas de stratégie alternative. Il est parfaitement concevable que Bae et Gec se développent outre-Atlantique, que Bae et Dasa s’allient formellement et s’imposent progressivement dans les sociétés communes que la France aura contribué à former (Airbus, Matra-Bae Dynamics etc....). »